【顧客管理テンプレート付】営業管理で収益を上げるには？

効果的な営業管理を行う際、営業リーダーは、300種類以上の測定指標について考えを巡らせることがわかっています。しかしながら、その中で「管理できる」測定指標、つまり営業担当者が直接影響を及ぼせるものは、17％しかありません。

「管理できない」測定指標は何でしょうか？それは収益成長率や市場占有率などの業績、そして顧客維持率や勝率などの営業目標の達成率などです。これらの指標は重要な項目ですが、顧客側の都合で変化します。

「管理できる」とされる貴重な17％の指標の中身は、営業活動です。例えば営業電話をかける件数、取引につながりそうな確度の高い打ち合わせ数、取引に合った新規商談機会の数などが含まれます。こうした内容は、営業チームが自分でコントロールすることができます。そしてきちんとした計画が、営業活動が営業目標の達成を左右し、結果的には業績に影響を及ぼします。

言い換えれば、思った通りの業績を得られるかどうかは、そのための営業活動をいかに管理するかによるということです。ここで紹介する3段階のプロセスを試してみてください。

営業活動を管理するための３段階のプロセス

１）鍵となる営業活動を設定する

まずは実際に取引を獲得することができる、鍵となる基本的な営業活動を設定します。手始めに、自分が所属する営業組織の構造を明確に把握してください。営業担当者の種類と役割、それぞれの役割が営業プロセス内のどのステージで活躍しているのかを書き留めます。組織構造や役割の内容は組織ごとに異なります。

例えば、内勤営業担当者がいて、獲得した見込み客を取引担当責任者に引き継ぐ、という形式を採っている組織もあれば、営業担当者が割り当てられたエリア内で、各取引の最初から最後までを担当する、という形式をとっている組織もあります。

営業チームの組織構造を描きだすことができたら、次に組織内の各担当者の主な役割を明確化します。例えば、内勤営業担当者の役割は、会話によるコミュニケーション、打ち合わせの設定、営業チームが商談機会として承認した相手に関する業務となります。一方、営業担当者の役割は、商談機会の開拓、上層部との話し合い、対面打ち合わせ、提案書の送付などです。

次に営業マネージャーと営業担当者に聞き取りを行い、それぞれ自分の役割における主な活動に役立つような、普段の取り組みがあるかどうかを尋ねてみてください。また、成績の良い営業担当者に、日々のどのような行動が現在の成績を生み出しているのかを質問します。

ただし営業担当者は、自分の成績に効果的に作用しているものが何なのか、自分ではわかっていないことがよくあります。ですから他の営業担当者や営業マネージャーにも、成績の良い営業担当者が日々実行している特別なことは何だと思うかを、尋ねてみてください。

ここまでに得た情報を活用し、自分の営業プロセスを作るための、一連の活動ステップを作成します。その後作成した営業プロセスをチームの仲間に共有し、それについてのフィードバックをもらってください。共有することでチームの仲間との協力体制が整うだけでなく、自分が見落とした点を指摘してもらえる可能性もあります。

また、ベストプラクティス（成功実績のある手法）の分析も忘れないでください。2人の営業担当者が一日のうちに同じ数の見込み客に声をかけたとします。そしてそのうち片方の営業担当者のみが見込み客のリサーチを行い、パーソナライズしたＥメールを送信し、きっかけとなるようなイベントや購買に影響する内容を取り入れて、見込み客にとって価値の高い個別の提案をしたとします。もちろん、そういった行動をとった営業担当者のほうが成功するでしょう。

営業チームの協力のもとで鍵となる基本的な営業活動を設定するとき、同時に主要な営業技術や戦略を共有することをお勧めします。

２）自分の営業プロセスを遡って考える

次に、目標を達成するために必要な活動量を決定します。収益という、最も高い目標から開始しましょう。

年間目標が70,000,000円の受注で、自分の一取引の平均金額が35,000円だったとします。

70,000,000円（必要収益）÷35,000円（取引の平均収益）＝2,000件の取引

提案から取引への転換率が25％の場合、営業担当者は2,000件の4倍となる8,000件の提案を行う必要があります。そのためには、2,000回の打ち合わせが必要です。その回数の打ち合わせを開くためには、128,000回会話を交わすことが必要となります。

では、この活動の測定指標を時間軸に乗せてみましょう。

• 2,000件の取引÷年＝167件の取引／月
• 8,000件の提案÷年＝667件の提案／月
• 32,000回の打ち合わせ÷年＝640回の打ち合わせ／週
• 64,000件の電話÷年＝256件の電話／日

これらの必要な数の活動を、営業担当者に割り振ります。例えば、チームに100名の営業担当者がいるとします。

• 月に167件の取引÷営業担当者100名＝2件の取引／月
• 月に667件の提案÷営業担当者100名＝7件の提案／月
• 週に640回の打ち合わせ÷営業担当者100名＝7回の打ち合わせ／週
• 日に256件の会話÷営業担当者100名＝3件の電話／日

このようにすると、営業担当者ごとの活動を追えるようになります。

各営業担当者に個人採点カードを渡すことで、それぞれが測定指標に対する自分の活動を確認しながら行動し、それにより得られた情報を元に自分の活動時間を振り分けられるようになります。

３）測定指標の監視とパフォーマンスのコース修正

活動の測定指標を日々よく観察し、積極的に活動を管理してください。また、毎週の個別打ち合わせやチーム打ち合わせの際に指標の見直しを行います。トラッキングを自動的に行い、ペースを計算し、測定指標の結果が悪化すると営業マネージャーに通知してくれる営業活動管理システムを利用すると便利です。

データを使用して、営業プロセスのどの部分で取引がスムーズに進んでいないか、そして営業担当者へ手助けが必要な分野はどこかを確認してください。営業担当者が十分な数の提案書を送っているにも関わらず、きちんと取引に結び付いていないことはありませんか？提案書の書き方に問題があるのかもしれません。

十分な件数の電話をかけているのに、そこから発生する打ち合わせの数が明らかに少ないですか？アプローチをかけるのにふさわしい、条件の合った顧客を見極める方法を教育してください。

チームの数字と活動目標の間に差が出始めたら、チームメンバーが特定の測定指標に集中できるように環境を整えます。個人採点カードを使用し、活動の優先順位に基づき、再度集中して協調し合えるように動機付けをします。また、集めた活動データを使用すれば、定番の方法を明確にすることや、各種の活動で最も活躍している営業担当者を確認することも可能です。

営業活動は唯一自分たちがコントロールできる測定指標です。ですから営業活動については、チームをきちんと管理する必要があります。このアプローチは、活動に基づく営業と呼ばれており、最近では世界各国の営業リーダーがこのアプローチを採用しています。次に採用するのは、皆さんですか？

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編集メモ：この記事は、2017年3月に投稿した内容に加筆・訂正したものです。Bob Marshによる元の記事はこちらからご覧いただけます。