今年に入ってから、世の中の変化と、その変化を活かしてスピーディーかつスマートにビジネスを成長させる手法についてよく考え、調べ回るようになりました。経営戦略の大転換は日々の暮らしの小さな変化から生まれてくるものです。その意味を詳しくご説明するために、まず私の日常生活についてご紹介させてください。

私は毎日愛犬のロミオを連れて出勤し(HubSpotのボストン本社では犬との同伴出勤を推奨しています)、仕事が終わったら配車サービスアプリLyftを使って一緒に帰宅します。帰宅すると、音楽ストリーミングサービスのSpotifyでグレイトフル・デッドの曲をガンガンにかけキッチンへ。ロミオはおもちゃやChewy.comから届いた新しいおやつのあるところへまっしぐらです。

夕食はフードデリバリーサービスのDoordashでタイ料理を注文。夕食後は、動画配信サービスNetflixでお気に入りの映画を観賞しながらソファーでくつろぎます。眠くなったらオンライン販売で購入したベッドCasperにもぐりこんで、本を読みながら眠りにつきます。翌朝、目が覚めたらシャワーを浴び、Dollar Shave Clubの定期購入シェーバーで髭を剃ります。そして、また新しい1日がスタートします。

ここでわざわざ会社名を挙げたのには、宣伝しようとしているのではなく理由があります。これらの企業に共通すること、それは顧客にとっての快適さを追及していることです。顧客体験に摩擦がないのです。私の生活が昼も夜もストレスなくスムーズに流れていくのは、こうした企業の製品やサービスがあってこそなのです。

これはB2Cビジネスだけには限りません。B2Bでも、顧客にストレスのない快適な顧客体験を提供したいと望む企業が、これまでの企業に取って代わってきています。しかし最近の新ビジネスは、顧客体験に注力しているだけではありません。消費者が企業に何を期待できるべきかという根本的な概念をも、創造的に破壊しています。

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[各領域における"代表的な企業"の変化]

変化する創造的破壊の本質

「創造的破壊(disruption)」は私が3番目に最もよく使う言葉ですが、一方でビジネス界ではあまり理解されていない言葉でもあります。「機械学習」と「ブロックチェーン」の中間あたりでしょうか。

「創造的破壊」というと、通常は業界をひっくり返すような技術革新を意味します。私がテック業界でビジネスをはじめた当時の立役者は、Netscapeのブラウザー、Googleの検索エンジン、Intelのチップ、iPhone、Teslaの自動車でした。これらに共通するのは、ビジネスの根幹を支える基盤技術を持っていることです。ほとんどの場合、競争社会の中で追随を許さない真の武器となっていたのは、こうした技術力でした。

この5社の特許を合計すると、5万6,000件をゆうに超えます。

しかし、何かが変わってきました。現在、これまでの市場を塗り替えようとしている企業は、基盤となるほどの技術力は備えていません。今や企業の競争力は、技術革新とはほど遠いところにあります。

すっかり私の生活の一部になっていると前述した企業の特許をすべて合わせても、たったの500件ほどしかありません。テクノロジーの創造的破壊者でないのなら、彼らはいったい何者なのでしょう。

私は、「顧客体験の創造的破壊者」と呼んでいます。そのような企業こそが成長を牽引する新しいリーダーであり、消費者が企業に期待することを根底から覆し、まったく新しい価値を生み出しているのです。この半年間、私は職場と自宅の両方で自分の日常生活の一部になっている製品を提供する企業を1つずつ詳しく調べてみました。顧客体験の創造的破壊者の製品すべてを使ってみて、利用規約も一語一句読破し、設立者や経営幹部、投資家にも話を聞きました。いったい何が起こっているのかをきちんと理解したいと思ったからです。そして、納得できる答えを得ることができました。

 

サービス業の考え方が基盤となっている:最初に気がつくことは、新しく台頭してきた企業が従来のテック企業とは大きく異なる方針を取っていることです。ソフトウェア大手のOracleやネットワーク機器大手のCiscoなどよりも、Four SeasonsやRitz Carltonといったサービス業に似ています。

実際、創業者の多くもサービス業の出身者であることに驚かされました。つまり、サービス業の考え方をもとに、理想とする顧客体験の基盤を作り上げています。そして、その基盤が企業のカルチャー(企業文化)を創り、ビジネスを成功に導く手法に影響を与えています。

Hospitality Screenshot

[創業者の経歴: サービス業出身者が多いことがわかる]

 

製品だけではなく顧客体験も評価する一般的な企業は、製品の売れ行き、連続稼働時間、使用方法などの指標を用いて製品がうまく機能しているかを判断します。しかし顧客体験の創造的破壊者たちは、製品を評価する際に機能性だけではなく製品使用時の顧客体験にも目を向けます。たとえば、モバイル決済サービスのSquareは決済の件数だけでなく、支払いが完了するまでに要したカード読み取り回数を測定しています。決済の件数よりも読み取り回数の方が、現実的に利用者の満足度を反映していると言えるからです。

 

自社製品を実際に利用しているLyftの経営陣が、ドライバーの体験を肌で感じられるようドライバー業務を副業としているのは有名な話です。また、オンライン会議室システムを提供するZoomのCEO、Eric Yuan氏は自社製品のヘビーユーザーであり、フィードバックの数も人一番多いといわれています。自分のオフィスからZoomを通じてIPOの中継を一手に取り仕切り、その強み、信頼性、使いやすさを実証してみせたのもYuan氏自身でした。社内で自社製品を徹底的に使うことで、顧客体験を理解することができるのです。これはもはやユーザーの調査やペルソナの作成をどんなに改善しても到達できるものではありません。

 

ペルソナではなく顧客の多様性を分析する顧客体験の創造的破壊者たちは、ペルソナにはさほど関心を示さず、その分、顧客の計り知れない多様性を重視しています。AIスタイリストによる商品提案型のファッション通販サービスを提供するStitch FixのCEO、Katrina Lake氏は、ペルソナ分析をやめ、代わりにデータの「クラスター」を分析し始めたと発表しました。同社のクラスター分析は、年齢やサイズといった限定された変数ではなく、無数の生きた情報に基づいています。同様に、Spotifyもペルソナ分析を撤廃し、「夏の日の花火」「ドライブ」「集中用」といったリスニングシーンによる分析に切り替えたところ、音楽トレンドの移り変わりや進化について数え切れないほどの角度から分析できるようになったといいます。

 

使った分だけ支払うサービスを提供する別の共通点として、利用した分だけ支払うシステムによって利用者を喜ばせている点も挙げられます。顧客は本当に必要な対価のみを支払えばよく、不要なサービスが含まれる全機能満載のパッケージ料金などは支払わなくてよいというシステムです。たとえばStitch Fixは、利用者に毎月500ドル相当の衣料品がつまった箱を届け、利用者はその中から気に入った服だけを購入し他はStitch Fixに送り返す、というサービスを行っています。利用者は1箱20ドルの基本料金と、購入した服の代金を支払います。また、HubSpotでも活用しているSlackも同じようなシステムを採用しています。契約時は社員の人数に合わせて料金を見積もりますが、実際に使用しなかった分はクレジットポイントとして Slack アカウントに付与されます。こうした計らいは契約更新の際にも優位に働きます。

 

注文の取り消しや返品を受け入れるペット商品の専門店Chewy.comは、返品や注文の取り消しへの対応で一躍有名になりました。ネット上の口コミによると、大切なペットを亡くした飼い主が注文の取り消しをChewyに依頼したところ、取り消し手続きをすみやかに行ってもらえただけでなく、花束と哀悼の言葉を書き添えたメッセージカードが送られてきたとのことです。また、サイズが合わずに返品したいと申し出た顧客には、別のサイズを送り、サイズが合わなかったものは返品せずに知り合いに譲ることをすすめているそうです。これは様々な観点から、賢い対応方法だと言えます。企業にとっては返品処理コストの方が高くつくため経費削減につながる上、1つでも多くの自社商品が世の中に出回ることで新しい見込み客も期待できるからです。

 

仲介業者を省略する顧客満足度の向上は、顧客体験に一貫して働きかけられるかどうかにかかっています。流通や販売を外部に委託するとその部分の舵取りができなくなります。そこで、最近のビジネスの多くは仲介業者を介在させずに消費者へ直接販売する道を選びました。Away.com、Chewy.com、Glossierなどは小売店での販売を行わず、直接販売によってビジネスを成長させてきました。この傾向はB2Bにも見られます。コワーキングスペースのWeWorkを利用する際、わざわざ不動産業者を仲介して契約する人はいないでしょう。WeWorkを利用したいなら、WeWorkで直接申し込めます。つまり、顧客との関係と販路の両方を自分たちで掌握しているのです。

 

カスタマーサポートをチャンスと捉える以前の企業はカスタマーサポートを単なるコストセンターと見なし、企業の義務として設けただけでビジネスの成長には直接寄与しないと考えていました。しかし最近の企業は、カスタマーサポートを別の角度から捉えています。なかでもTeslaはこれまでの見方を変え、自社の目標と顧客のニーズを両立させています。たとえば、以前は車の修理を依頼しにきた顧客は、作業が終わるまで待合室で長時間待たされていました。ほとんどの場合、長く待たされるのは作業設備が限られているためです。その対策として設備を増強するか、あるいは方針を変えるかが考えられるでしょう。そこで修理が必要になる原因を調査したところ、80%の車はほんの5~10分で修理できることがわかりました。そのためTeslaは新しい方針として、修理に時間のかからない故障の場合は修理スタッフを車の所有者の自宅へ派遣し、その場で修理するようにしました。こうしてTeslaは作業設備を効率的に活用できるようになり、あわせて顧客満足度も改善することができました。

 

ここでもう1つ、押さえておきたいことがあります。調査対象となった顧客体験の創造的破壊者たちに共通する根本的な考え方です。通常、多くの企業は、「AとBのいずれか」という二者択一の思考に陥りがちです。はやく成長するか、着実に成長するか。投資家を喜ばせるか、顧客を喜ばせるか。製品に投資するか、顧客体験に投資するか。今の世界を牽引する多くの企業のリーダーと話した私は、この二者択一という考え方が、いかに目先のことしか見ていないかを実感しました。

顧客体験の創造的破壊者たちは取捨選択せず、「AもBも全部」という貪欲な思考を取り入れています。顧客への投資額が多ければ多いほど、投資家への見返りも多くなる。着実な成長は、よりスピーディーな成長を促す。顧客体験を改善すれば、それだけ製品も高品質なものになる。顧客満足度の向上ために必要な選択に注力することで、フライホイールの回転速度を高め、ビジネスの成長を後押しすることができます。

これこそがHubSpotが目指すビジネス成長のかたちです。今回の「INBOUND」でHubSpotが発表した数々の新機能や改善点はすべて、お客様の声を直接反映したものです。もしかすると、実現した新機能の1つはあなたが提案してくださったアイディアかもしれません。

HubSpotでは、大切なお客様からのフィードバックを何よりも大切にしています。これからも皆さんのご意見をぜひお寄せください。

改めて日頃よりHubSpot製品をご愛顧いただき誠にありがとうございます。今後ともHubSpotをどうぞよろしくお願いいたします。

元記事発行日: 2019年9月04日、最終更新日: 2019年9月05日