スタートアップ企業が成長するにつれて、その企業に対して顧客が期待することは、質的にも量的にも変化していきます。

その変化にあわせカスタマーサポートの体制も、依頼が来てから動き出す事後対応型サポートから、問題が起こる前に先手を打つ事前対応型サポートへとシフトする必要が出てきます。

私は2010年にハブスポットに入社して以来、カスタマー サクセス チームの構築に携わっています。チームと共に成長を重ねながら、多くの成果に貢献すると同時に、数々の失敗も経験してきました。

 その過程で、企業の創業者、営業やマーケティングのリーダー、カスタマーサクセス部門の責任者、現場で働く担当者といった何百人もの方々と、カスタマーファーストの組織を実現する方法について意見を交わしてきました。

この記事では、企業の成長に伴い、カスタマーサクセスに対する考え方をどのように変えていくべきかについてご提案します。saas_1-1

創業期

(従業員5名以下)

この段階では、カスタマーサポートは優先事項ではありません。課題として認識していないでしょうし、そうすべきでもありません。

この段階の最優先事項は、プロダクト マーケット フィット(顧客のニーズに対応する製品を提供し、適切な市場に受け入れられている状態)に到達することです。

そのためには、フィードバックを提供してくれる顧客の存在が欠かせません。チームメンバー全員でサポートの依頼に対応し、顧客と直接話して、市場のニーズにマッチした製品を作るにはどうすればよいかを考えましょう。

 

やるべきこと

  • 顧客のサポート依頼を管理するシンプルなワークフローを用意します。サポート専用のEメールアドレスを作成し、サポート業務に集中できる時間を各チームメンバーに割り当てれば十分です。
  • 定期的にミーティングを実施して、多くの顧客に発生している問題を確認し、その修正作業を製品ロードマップに組み込みます。
  • チーム全員で顧客の問題解決に取り組みます。
  • カスタマーサポートを通じて顧客の意見を聞き、製品を改善することに徹しましょう。特に多くのことを声高に要求してくる顧客の言葉ほど、注意して耳を傾けるようにします。

 

注意点

  • 効率性を追求しない:目標はあくまで成果を挙げることです。問い合わせの件数やチケットの解決時間などの指標にこだわらないようにしましょう。
  • 応急処置だけで済ませない:小手先の対応では、後からフォローが必要になります。新しいソフトウェアに問題が発生したら、その種類に応じて設計を見直し、根本的な解決を図りましょう。

 

成長初期

(従業員5~20名)

そろそろカスタマーサービスの専任担当者が必要になるころです。だからと言って「最高顧客責任者」や「カスタマー サクセス マネージャー」のような役職を設置する必要も、フルタイムの従業員を採用する必要もありません。

大切なのは、顧客の支援だけに専念する担当者を配置して、他のチームメンバーをサポート業務の負担から解放することです。

なお、成長初期に必要となるカスタマーサービス担当者は、以降の段階で求められる人材とは種類が異なるので、ご注意ください。

以降の段階では、一貫したプロセスやトレーニング、システムを拡大するための方法を検討できる人材が必要になりますが、現時点では顧客の支援に全力で取り組める担当者を確保できれば十分です。

この仕事は負担が大きいわりに、あまり目立ちません。そこで、創業者の立場を活かして、カスタマーサービスの担当者にもっと権限を与えることをお勧めします。

たとえば、カスタマーサービス担当者がエンジニアチームに繰り返し起こるバグや使い勝手の悪さを改善するように進言したり、顧客に合わない製品を売り続けている営業チームに異議を唱えたり、製品の宣伝方法についてマーケティングチームと意見を交わしたりできる体制を整えましょう。

 

やるべきこと

  • コミュニケーションチャネルの管理を徹底する:顧客からのフィードバックは、創業者宛ての電話、エンジニアへのEメール、ときにはテキストメッセージなど、さまざまなチャネルから寄せられるため、問い合わせの主要窓口となる公式チャネルを指定する必要があります。共有の受信トレイやウェブチャットを使用するのが一般的です。
  • プロセスを少しだけ追加する(ただし慎重に):たとえば、カスタマーサービスの提供後に、NPS(ネット プロモーター スコア)のアンケート調査を実施して、チケットが「解決済み」になった後もまだ不満を感じている顧客がいないか確認します。
    また、顧客から寄せられるサポート依頼の件数や内容のほか、売上に関する測定指標(総解約率、金額加重解約率、アップグレード率など)の追跡管理を開始します。加えて、頻繁に寄せられる質問に回答するためのEメールテンプレートも作成しておきます。
  • 顧客の自力解決を支援する:ブログに「当社のアプリを活用して○○共通の目標を達成する方法」や「△△機能のセットアップ手順」といった記事を投稿しましょう。こうした記事を公開しておくと、営業担当者にも非常に喜ばれます。

 

注意点

つい楽ができそうな方向へと流されてしまいがちですが、踏みとどまらなくてはいけません。この段階で優先すべき目標はビジネスの成長であり、そのためには売上を拡大する必要があります。

カスタマーサクセスや契約更新によってビジネス成長を達成できるようになるのは、まだ先のことです。次に挙げる3つの活動には特に心惹かれますが、成長初期につい手を出してしまうと、カスタマーサクセスへの道のりが阻まれることになります。

  1. 問い合わせの分類や割り当て、自動応答といったプロセスの改善:便利になると思うかもしれませんが、それは間違いです。現段階ではビジネスモデルがまだ流動的なので、効率性やコスト削減よりも柔軟性を重視する必要があります。
  2. 解約の可能性を予測する高度なモデルの構築:興味をそそられる取り組みです。しかし、データサイエンティストを採用したり、高価な機械学習ソフトウェアを導入したりする前に、まずは15社ほどの顧客と面と向かって話してみましょう。
  3. クレーム対応の縮小:口うるさい顧客への対応は思うように行かず、往々にしてコストがかさみます。顧客を失うことは大罪とまでは言わなくても、クレームの多い顧客を無視してしまうと大きなリスクにさらされます。こうした顧客を成功へ導くことができれば、心強いサポーターになってもらえます。

 

中間期

(従業員20~100名)

取引先が増えるにつれて、カスタマーサポートへの需要も増加します。カスタマーサービス専任の従業員も(いつの間にか)1人から2人に増えました。そろそろカスタマーサービスチームの体制作りに向けて検討を始める時期でしょう。

このとき、皆さんはこう自問自答するはずです。「規模はこれくらいで良いのだろうか? 体制作りに失敗してしまわないだろうか?」

中間期では、今までよりもさらに慎重に行動しましょう。ここで築いたカスタマーサービスの基盤は、将来にわたって存続するものであり、目的意識を持って取り組む必要があります。

この重要な時期に構築したカスタマーサービスのパターンは、会社の成長と共に進化し、会社が成長期に突入したときに、成長を順調に続けられるか、行き詰まってしまうかを大きく左右します。

 

やるべきこと

  • 実績の測定を意識的に行う:サポートの測定指標として、問題のカテゴリー、顧客への応答時間や解決時間などをレポートに追加します。そして顧客の新規獲得、セットアップの成功、価値の実現といったライフサイクルのステージを追跡することで、カスタマーサクセスの定量化を開始しましょう。
  • ナレッジベースを構築する:顧客数が1,000に近づくと、顧客から頻繁に寄せられる問い合わせを把握できるようになります。そこで、フルタイムの専任担当者を配置して、ナレッジベースの構築を開始し、顧客の知識向上を支援します。
  • 新たなチャネルを慎重に選ぶ:共有の受信トレイがいっぱいになって、電話やフォーラム、チャットといったチャネルの追加を検討し始めるころでしょう。チャネルを追加するのは容易ですが、後から減らすのは容易ではありません(顧客離れの要因になります)。チャネルを追加するときは、十分に検討を重ねてください。
  • 業務の分担を入念に検討する:チームの人数が6人を超えそうになったら、業務の分担について検討を始めるタイミングです。分担は、導入支援やカスタマーサポートなど、ライフサイクルのステージ別に決めることをお勧めします。顧客の業種(SaaS企業、Eコマース企業、自動車企業など)や問い合わせの種類で分担を決めるのは避けてください。市場投入戦略がまだ安定していないので、柔軟性を優先して最適化を続けましょう。

 

注意点

  • コスト削減に気をとられない:財務状態にばかり気が向いていると、アウトソーシング、人件費の安い人材の調達、といったコスト削減戦略に目を奪われがちです。こうした効率化を行ったところで、現在のチームの規模では、その利点を十分に活かしきることができません。この段階ではまだ売上総利益ではなく、売上アップに専念しましょう。
  • カスタマー サービス チームを会社と顧客との緩衝材として扱わない:ついこうしたくなる気持ちはわかります。カスタマー サービス チームがオフィス内で物理的に隔離されるようになったり、SlackやEメールの宛先から外れたりしたときには注意しましょう。それは炭鉱のカナリアのように、カスタマーサービスが従業員全員の役割とは見なされなくなっていることを知らせるサインです。
  • ソフトウェアの問題点を絶対にその場しのぎで解決しない:同じ問題が何度も繰り返し発生していると、サポートチームやエンジニアチームがうんざりしてしまいます。繰り返される問題を解決するには、管理者ページを使用するのが一番の早道です。これは顧客にとって適切な方法とは言えないものの、サポートチームが対応できる問題の幅は広げてくれます。しかしこうした力技では、顧客の問題の根本的な解決には至らず、製品設計上の悩みの種として残り続けます。その結果、会社が成長期に到達し、営業チームやマーケティングチームの活動が活発になっても、カスタマー サクセス チームと製品開発チームは、管理者ページに何年も残っている不適切なコードの対処に悪戦苦闘することになるでしょう。

New Call-to-action 

成長期

(従業員100~250名)

プロダクト マーケット フィットに(ほぼ)到達し、会社は急速に成長しています。経営は順調です!

会社が成長期に入ったら、いよいよ業務の効率化に着手します。この段階では全社を挙げて、ある重要な要件を達成しなければなりません。それは顧客を獲得し、ユニットエコノミクス(1顧客あたりの経済性)で3倍以上のリターンを獲得することです。

チームや出資者が顧客生涯価値に注目するように、カスタマーサクセスにおいては顧客維持率がポイントになります。

ここまでカスタマー サービス チームは、事後対応型のカスタマーサポートに注力してきました。今後もそれは継続する必要がありますが、同時にカスタマー サクセス チームの編成に着手し、顧客維持のために事前対応型のアプローチも取り入れていかなければなりません。

サポートの幅が広がることで、既存のカスタマー サービス チームを管理する能力と、新たなカスタマー サクセス チームを立ち上げる能力を兼ね備えた、従来とは異なるタイプのリーダーが必要になります。この人選はきわめて重要です。

経営手腕に長け、思いやりがあり、エンジニアチームと連携するのに十分な技術面の知識を備えると共に、カスタマー サクセス チームをビジネス成長の原動力へと育て上げる能力を持つ人物を、カスタマーサクセス担当の責任者や最高顧客責任者に据えなくてはなりません。

適任者が社内で育っていないからと言って、妥協や間に合わせで人事を決めるのは禁物です。出資者や取締役会、あるいはヘッドハンターに頼ってでも、最適な人材を確保しましょう。 

 

やるべきこと

  • カスタマーサービスの新しい責任者に収益に関する目標を課す:これを行うかどうかは議論の分かれるところであり、最終的には各企業の判断に委ねられます。純収入や解約額の目標を設定するのが一般的でしょう。重要なのは、カスタマー サービス チームにも、CFOや出資者が関心を寄せるような金銭的価値を会社に還元する役割を担ってもらうことです。
  • 単に指標を測定するだけでなく、モデルも構築する:モデルを使用した予測に着手するのに十分な量のデータは既に蓄積されているので、さまざまな意思決定にアナリティクス(分析)を活用していきましょう。たとえば、サポートチームのメンバーを次に採用するタイミングや、セットアップを顧客自身で行う場合と、契約に基づいて料金を徴収する場合の利益の比較のほか、売上アップのためにすぐに実行できる対策の有無などを、モデルを通じて判断します。
  • 永続的なシステムに投資する:ここまでの段階では、システムを導入するとき、システムそのものよりもベンダーの信頼性を重要視していました。しかし、この段階では既に市場や製品に関する知識を蓄積し、理想の顧客に最善のサービスを提供する方法を熟知しています。今度こそ、自社サービスのチャネル、スタイル、ワークフローに最適なシステムを選ぶタイミングです。

 

注意点

カスタマー サービス チームのカルチャーを無視してはいけません。特にサポートを担当するチームは、満足度の低い顧客に対応し、絶えず寄せられる顧客の要望に応じ続ける必要があります。

しかも、製品開発チームや市場投入チームの代わりに、失敗の責めを負うことも少なくありません。このような過酷な業務は、否が応でもチームメンバーの心身に影響を及ぼします。そこで、成長期には次の3つの点に注意しましょう。

  1. 皮肉な言動を無視しない:勤続年数の長い従業員ほど要注意です。皮肉な言動が実際に見られるようになったら、一刻も早く対策を打たなければ、影響が拡大してしまいます。たとえ社内のご意見番のような人であっても、日常的に毒づいている状態では、決して良い結果につながりません。
  2. チームを孤立させない:エンジニアチームのイベントや営業チームの集まりにカスタマー サービス チームを誘い、過剰なくらいに巻き込むようにします。社内行事の際には、カスタマーサポートの窓口を閉じてしまってもよいでしょう。カスタマーサービスの担当者は責任感が強く、仕事漬けになりがちなので、強引にでも孤立させないようにします。
  3. 業務プロセスを押し付けすぎない:カスタマーサクセスの担当者は、もともと業務プロセスに忠実です。プロセスをもつこと自体は悪いものではありませんが、あまりに細かく決められていると、いつまでも変わらない機械の歯車になったような無力感につながります。カスタマー サクセス チームには、常に一定の権限を与え、自分の裁量で顧客の問題を解決できるようにしましょう。

 

拡大期

(従業員250名以上)

ハブスポットのCEOを務めるBrian Halliganは、拡大期の説明として「それまでのビジネスの勢いを止めることなく、リソースをすばやく投入し、大きなリターンを得ている」と表現しています。成長の原動力となる要素を見極めたら、次はその規模を拡大していきましょう。

拡大期に入ると、CFOや取締役会から効率化に関するプレッシャーが増し、カスタマーサービスに割り当てられる予算は削られがちです。

しかし、顧客の成功を実現することこそ、ビジネスの成長につながります。コストを削減したい気持ちはわかりますが、カスタマーサービスにかける費用を削るのはお勧めできません。

 

やるべきこと

この段階では、予測精度の向上とコスト削減のいずれかに役立つことを実行します。予測の精度を高める必要があるのは、次の3つの領域です。

  1. チームの拡大:顧客の要求内容や、その要求に応えるために必要な増員数のほか、チームによる業務の処理方法(担当者あたりのチケット発行数)に基づいた主な前提条件を踏まえて、所定期間の業務量を正確に予測できるように、モデルの精度を高めていきます。すべての顧客セグメントにおいてニーズを正確に予測できるようにしましょう。
  2. 管理職の増員:チームの規模が数人から数十人程度まで成長すると、管理職も増やす必要が出てきます。専門性の高いカスタマー サクセス チームの場合、一般の従業員と管理職の比率は8:1が理想的です。専門性の低いチームであれば、15:1や20:1でもかまいません。チームリーダーを配置し、メンタリングやコーチング、品質管理の大部分を任せる方法もあります。
  3. 個人のパフォーマンス:少人数のサポートチームでは、パフォーマンスを自己管理するのが一般的ですが、チームが大きくなるにつれて、担当者ごとのチケット数や解決時間、アップセルなど、個人のパフォーマンスを追跡管理する必要が出てきます。こうした取り組みに従業員は難色を示すと思いますが、先延ばしにしていると、チーム内でパフォーマンスのばらつきが大きくなり、チームの拡大・縮小の方針を決めるための予測が困難になります。

続いて、コスト削減について考えます。これまでの段階では、プロセスの自動化を慎重に制限してきましたが、今後はその制限を緩やかにしていきます。

たとえば、顧客の行動に解約の可能性やアップセルのチャンスが見られるときに、カスタマー サクセス マネージャーに自動アラートが届くように設定します。

また、導入のワークフローを自動化したり、チャットボットを開発してよくある質問への回答に活用したりしてもよいでしょう。さらに、プロセスの自動化にフルタイムで取り組む「カスタマーオペレーション」担当者の採用も検討しましょう。 

 

注意点

ここまで長々と業務手順やアナリティクス、効率化について説明してきましたが、この段階では皆さん自身が、業務手順に関する議論に多くの時間を費やすことになります。

そのときにも、カスタマーサービスに徹底して取り組む姿勢を崩さないように注意しましょう。

  • 過剰に分析しない:顧客の健全性や契約更新率、サポートとのやり取りなど多くの測定指標を追跡していても、カスタマー サービス チームが求めているのは指標の寄せ集めではなく、夜空に輝く北極星のような道しるべです。従業員が大量の分析結果に圧倒され、本来の目標を見失ってしまわないように、指標の測定は簡単なものにとどめておきましょう。
  • カスタマーエクスペリエンスを常に磨き続けることを忘れない:これまでは、アドレスを指定してEメールを送信してもらったり、特定のCSVファイルをアップロードしてもらったり、ランダムなボタンを押してもらったりするよう顧客にお願いして、一時しのぎの対処策を講じてきたかもしれませんが、そろそろ顧客の手を借りることを止め、設計の見直しによる根本的解決を図ります。また、サポートチャネルの再検討を行い、ウェブチャットや電話によるサポートなど、顧客にとって利用しやすいチャネルを追加することもお勧めです。
  • 顧客の声を無視しない:普段の業務で顧客と接することのない従業員が顧客とやり取りする機会を作ったり、「先月問い合わせが多かった項目トップ5」などの社内リストを作成(して回覧)したり、管理職が月に最低1件は顧客への対応に当たったりするようにしましょう。

ここでもう一度、声を大にしてお伝えします。事後対応型のサポートから抜け出せず、事前対応型のカスタマーサービスを提供できていないなら、本来達成するべき目標を叶えられていない状態です。

カスタマーサポートの力だけで成長期までたどり着ける場合もあるかもしれません。しかし、会社の規模をさらに拡大できるかどうかは、未来を予測しながら顧客を維持・育成できるかどうかにかかっています。

そのためには、専任のカスタマー サクセス チームが必要です。今すぐ行動を開始しましょう。

このガイドの内容をぜひお試しください

ほとんどのSaaS企業は、解約が相次ぎ、会社存亡の窮地に立たされたときに、ようやくカスタマーサクセスについて真剣に考え始めます。

解約率が急上昇してパニックに陥り、原因究明のために分析を行って、ようやくカスタマーサクセスのための人員を採用する… これはあまり望ましくない対応です。

今回ご紹介したポイントを検討して、その半分だけでも実践していただければ、自社ビジネスの成長サイクルの全段階にわたり、カスタマーサクセスを牽引することができるでしょう。

私が説明したヒントや戦略は、特に手が込んでいたり、巧妙だったりするわけではなく、せいぜいちょっと気の利いた当たり前のことでしかありません。

それでも、私のアドバイスを今日から業務に取り入れ、明日への備えとすることで、今後の皆さんのビジネスに少しでも役に立てていただけるなら光栄です。

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元記事発行日: 2019年4月03日、最終更新日: 2019年4月04日