新製品を発表する際に需要のない地域や時期に製品を発売してしまい、時間や労力を無駄にするような事態は絶対に避けたいものです。そのためには、綿密に計画を策定することが欠かせません。

計画を立てないままではオーディエンスのターゲット設定が適切かどうか、市場投入の時期が早すぎたり遅すぎたりしないか、類似のソリューションが市場にあふれていないか、といったポイントを押さえることが非常に難しくなります。本題に入る前に、まずは市場投入戦略について確認しておきましょう。

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そこで今回は、これまでに私が複数の会社を設立するうえで実践してきた戦略を基に、組織の市場投入戦略を策定する方法を詳しくご紹介します。

また、企業の成長に合わせて持続的な取り組みと最適化を行う方法も説明します。私が設立した会社の中でも新しいSalesHero(現Automation Hero)の実例に基づいた詳細な手順も参考にしてください。

市場投入戦略の策定手順

1. 購買センターとペルソナの特定

製品の市場投入を進めるうえで、まず顧客について考えることが重要です。

1つの営業案件につき製品の購入についての発言権を持つ意思決定者の数は平均6.8人と言われます。そしてこれらの意思決定者によって構成されるのが、セールス&マーケティングのキーコンセプトである「購買センター」です。

購買センターにおけるメンバーの役割は、以下の7つに大別できます。ただし、1つの役職が複数の役割を兼ねる場合もあります。

  • 発案者(Initiator):購買プロセスを開始する、または最初に関心を示す
  • 使用者(User):実際に製品を定期的に使用する
  • 影響力行使者(Influencer):製品の必要性を説き、他のメンバーを納得させる
  • 意思決定者(Decision maker):購入を最終的に承認する
  • 購買担当者(Buyer):予算を所有する
  • 承認者(Approver):組織全体としての取り組みを推進し、最終的な承認を行う(通常は経営幹部)
  • 窓口担当者(Gatekeeper):不要な製品の導入や承認を回避する
JP-The Proven Process for Developing a Go-to-Market Strategy-7

上記の役割は、販売する製品、業界、業種によって異なるため、自社のソリューションの影響範囲として想定されるさまざまな役職について、営業部門全体でブレインストーミングを行ってください。

各役割について調査し、その業務内容、目標、課題をひととおり把握しましょう。自社の製品を採用してもらうためには、これらの役割に該当する担当者、その心を動かすポイントや現状の問題点を理解することが重要です。

たとえばSalesHeroの購買センターは以下のような構成になります。

市場投入戦略におけるペルソナの例

2. 価値マトリックスとメッセージの作成

購買センターのペルソナをマッピングしたら、次に価値マトリックスを作成します。

価値マトリックスとは、購買センターの各ペルソナについて、ビジネス上の問題、自社の製品を使用したそれらの問題の解決策、問題と解決策を結び付けるマーケティングメッセージを記入したものです。

表を作成して各行に1つのペルソナを記入します。各ペルソナの右横にある「課題」の欄にそのペルソナが日常的に直面している課題を箇条書きします。これらの問題を自社の製品によって解決または緩和できる場合は「製品の価値」の欄に記入します。

最後に「メッセージ」を作成します。これは、課題と価値を踏まえた説得力のある内容にします。特に課題を強調すると効果的です。頭が痛くなってから鎮痛剤を服用する人はいても、頭痛予防のために毎日ビタミンを摂取する人はあまりいないでしょう。ビタミンのような予防策よりも、痛みに直接作用する鎮痛剤のような、具体的な問題をピンポイントで解決できることが製品の価値につながります。

以下に、完成した価値マトリックスの例を示します。

JP-The Proven Process for Developing a Go-to-Market Strategy-6

価値マトリックスが完成したら、次にメッセージをテストします。各オーディエンス向けに用意したメッセージの広告を適切なマーケティングチャネルに掲載しましょう。

テストする変動要因は3つあります。広告の掲載先チャネル、ターゲットとするオーディエンス、伝えたいメッセージです。

どのチャネルでテストするかは、ターゲットとなるオーディエンスがどこに集まっているかを検討したうえで決定します。たとえば有料のデジタル広告チャネルなら、LinkedIn、Google広告、Facebook、Twitterなどが候補になります。さまざまなチャネルを試し、コンバージョン率(顧客への転換率)が高いチャネルへの広告掲載を続け、コンバージョン率の低いチャネルへの投資は打ち切ります。

次に、オーディエンスを最適化します。ターゲットオーディエンスを絞り込める広告環境もあります。たとえば、LinkedInでは役職、職務、企業の規模、所在地などを選択できます。さまざまな選択肢を試し、クリック率やコンバージョン率の高いオーディエンスを確認します。

SalesHeroの場合は、特定の業界においてクリック率が高い傾向が見られたので、LinkedInの業界を絞り込んで広告予算を使用することにしました。ここで重要なのは、投資収益率(ROI)が最大になる広告に十分な予算を投入することです。

さらに、メッセージをテストして、オーディエンスからの反響が最も大きいバージョンを確認します。広告のエンゲージメント率とコンバージョン率から、どの価値提案(バリュープロポジション)と課題の組み合わせが最も効果的かを判断できます。

このように収集したデータから得られた広告の効果は、大規模なキャンペーンを実施する際にも参考になります。

3. バイヤージャーニーの理解

ペルソナと価値マトリックスを作成したら、顧客と企業の両方の観点から潜在顧客のバイヤージャーニーを詳しく理解しましょう。

顧客側から見た購買プロセスは直線的で、概ね以下のような流れになります。

  1. 顧客が業務の問題に気付き、そのトピックについて調査する
  2. 顧客がソリューションの候補をいくつか挙げる
  3. ソリューションプロバイダーの営業担当者との打ち合わせを経て候補を絞り込み、製品の用途をテストして決断を下す

企業側から見たバイヤージャーニーはファネル型です。上部では多数の潜在顧客が漠然とした関心を寄せていますが、下部では見込みのない商談が営業パイプラインから取り除かれ、ターゲットが絞り込まれます。このジャーニーは3段階に分けられます。

市場投入戦略におけるカスタマージャーニーの例

Top of the Funnel(ToFu、ファネルの最上層)は認識ステージです。このステージのコンテンツは、潜在顧客の関心を集めることを目的としており、ブログ、ホワイトペーパー、動画といった形態で提供されます。見込み客はコンテンツにアクセスするために、広告、SNSの投稿、検索エンジンの結果などをクリックしますが、こういった行動が即座に購入につながるわけではありません。

Middle of the Funnel(MoFu、ファネルの中間層)は検討ステージです。ここでは、見込み客がその製品によって問題を解決できると判断し、オンライン上でeBookのダウンロードやウェビナーへの参加といった行動をとります。

Bottom of the Funnel(BoFu、ファネルの最下層)は決定ステージです。見込み客が見積もり依頼やトライアルの申込を行って、購入するかどうかの決断を下す段階に近づいています。

リードジェネレーション(見込み客の獲得)プロセスと選別プロセスの分担は企業によって異なりますが、通常はマーケティング部門がToFuとMoFuを担当します。このタイミングでオーディエンスの関心を集めて認知度を向上させ、メッセージやコンテンツを通じて製品の価値を伝える必要があるためです(詳細については後述します)。

見込み客が決定ステージに到達したら、営業部門が引き継ぎ、その見込み客は営業プロセスのファネルに取り込まれます。見込み客は、このステージで製品の購入を検討します。

セールスサイクルの各ステージは以下のとおりです(参考:近年、営業プロセスのファネルが見直され、より時代に即したフライホイールの概念が誕生しました)。

市場投入戦略におけるファネルの例
  • コンタクト:見込み客と営業担当者がやり取りを開始
  • 見込み客の選別:営業担当者が見込み客の企業とその問題について詳細なヒアリングを行い、購入の前提となる基本的な条件が満たされているかどうかを確認(見込み客の選別を行う手法としてはBANTが有名ですが、他にも営業手法(英文記事)があります)
  • ビジネスケース(効果の検討):見込み客が無料トライアルやPOC(概念実証)を通じて製品を試用し、自社のニーズを解決できるかどうかを確認
  • 評価:組織の​​意思決定者がビジネスケースの期間中に製品のコストに見合う成果が得られたかを判断
  • 交渉:営業担当者と意思決定者が価格面の詳細や機能のニーズについて議論
  • 成約:取引に合意して、見込み客が顧客へと転換
  • 更新:顧客が契約やサブスクリプションを更新

4. 営業戦略の選択

いよいよ製品を市場に投入する戦略を選択します。あらゆる製品や市場に通用する普遍的な方法はありません。自社の製品の複雑さ、拡張性、コストに応じて個別に検討することが大切です。

市場投入戦略は大きく分けて4種類あり、それぞれに最適な製品やビジネスモデルが異なります。

市場投入戦略の例

セルフサービスモデル

セルフサービスモデルは、顧客が自分で判断して購入するものです。このモデルはB2Cの取引では一般的です。顧客(消費者)はウェブサイトで製品を見つけて購入します。例としてはNetflixやAmazonが挙げられます。

このモデルは、シンプルかつ低価格帯の製品を大量に販売する場合に最適です。このモデルを構築することは容易ではありませんが、成功すれば販売のサイクルが短縮され、販売担当者の人件費が不要になり、収益性が飛躍的に向上するといったさまざまなメリットがあります。

販売部門は必要ありませんが、ウェブサイトへのトラフィックとコンバージョンを促進するマーケティング部門の存在が欠かせません。中核となるマーケティング部門には、ビジネス成長、パフォーマンス、コンテンツなど各マーケティング領域の人材を起用しながら、他のメンバーを加えて補強してもよいでしょう。

インサイド セールス ビジネス モデル

インサイド セールス ビジネス モデルでは、営業担当者が見込み客を育成して顧客に転換(コンバージョン)する必要があります。このモデルは、製品の複雑さと価格帯の両方が中程度の場合に適しています。

セールスサイクルは数週間から数か月にわたります。このモデルでは営業部門に投資する必要がありますが、インサイドセールス業務にはフィールドセールスほどの費用がかかりません。

このモデルは、販売量が多ければ収益性が高く、比較的簡単に構築でき、人員数の増加に合わせて拡張することが可能です。このモデルの営業部門は通常、マネージャーが少数の営業担当者を管理するという構成になっています。

フィールド セールス ビジネス モデル

フィールド セールス ビジネス モデルは、大規模な営業部門が大口の法人取引を扱う営業形態です。通常は複雑な高価格帯の製品を扱うため、取引件数は少なくセールスサイクルが長期にわたります。

経験豊富なフィールドセールス担当者を擁するこのモデルの営業部門は、人件費が増大する傾向が強くなっています。このモデルの構築は比較的簡単ですが、大規模な営業部門の雇用や研修には時間も費用もかかるため、拡張は容易ではありません。

メンバーとしては、営業マネージャー、フィールド担当者、セールスエンジニア、SDR(営業開発担当)チーム、セールスオペレーションなどが含まれます。

チャネルモデル

チャネルモデルでは、外部の代理店やパートナー企業が自社に代わって製品を販売します。外部の人材に自社製品のメリットを学んでもらうことは難しいため、このモデルの構築には労力がかかります。また外部の人材は社内の営業部門と比べて販売に対するモチベーションが低いケースも少なくありません。

しかしこのモデルの場合、社内に営業部門を編成しないことでコストを抑制できます。このモデルは、自社の製品がパートナー企業のニーズと一致する場合に最適です。たとえば、スマートフォンケースを販売する場合にはBest BuyやAppleのような関連製品を販売しているパートナーが望ましいでしょう。

上記の戦略は、業種や顧客の規模(ライセンス数など)に応じて組み合わせて使用することが​​できます。スタートアップ企業の場合は、早い時期から営業部門に大きな予算を投入するよりも、時間をかけて段階的に規模を拡大していく方が堅実です。

5. 関心の喚起

次に、パイプライン内の商談を増やすためにターゲットオーディエンスの関心を引く必要があります。そのためには、インバウンドまたはアウトバウンドの戦略を用いて需要を創出します。

インバウンド戦略では、マーケティング活動を通じて見込み客のブランド認知度を向上し、見込み客から自発的に問い合わせたり関心を示したりしてもらえるようにします。インバウンドマーケティングにおけるオーガニック トラフィック チャネルの例としては、SNSやコンテンツ、またはランディングページに誘導する有料広告などがあります。

製品に対する関心を呼び起こす方法

アウトバウンド型の戦略では、営業担当者が見込み客に直接働きかける販売手法によって需要を創出します。そのためには、連絡先のリストを使用して接触する、Eメールを送信する、見込み客に電話をかける、業界イベントで見込み客を獲得するといった方法があります。

こういった方法でターゲットの関心を喚起したら、商談を開始し、見込み客に情報提供用のコンテンツを紹介してファネルに誘導できます。

6. コンテンツの作成

インバウンドの見込み客は通常、アウトバウンドよりもコンバージョンが簡単で、獲得のためのコストも抑えられます。インバウンドの場合は、製品の提供企業がどのようなビジネス上の問題を解決できるかという点を見込み客がある程度リサーチ済みで、その製品に関する情報をすでに収集していて購入に強い関心を持っていることが多いためです。

インバウンド戦略で関心を呼び起こすには、コンテンツマーケティングがカギになります。ウェブサイトにトラフィックを呼び込むのはコンテンツだからです。

コンテンツ マーケティング チームは、このインバウンドトラフィックを呼び込むために、潜在顧客が検索するキーワードを特定してターゲティングを行い、関連コンテンツを作成してウェブサイトに掲載します。

コンテンツマーケティングで重要になるのは、検索エンジン最適化(SEO)です。これは、ユーザーが検索バーにクエリを入力して検索エンジンで検索したときに、自社のコンテンツが上位に表示されるように調整する作業です。検索エンジンはオーガニック ウェブ トラフィックの主な流入元になります。

市場投入戦略におけるコンテンツマーケティングの例

 コンテンツマーケティングは、キーワード調査、制作、測定の繰り返しです。

  1. キーワード調査:製品に関連するキーワードを特定し、そのキーワードの検索数(検索頻度)とランキング難易度(競争力)を分析し、現在そのキーワードでどのようなウェブサイトが上位に表示されるかを確認します。
  2. コンテンツ調査:そのキーワードを含むコンテンツのトピックについてブレインストーミングを行います。これらのトピックに関する公開済みの記事があるかどうかを確認します。また、コンテンツの配信日程を計画し始めます。
  3. コンテンツ制作:素案を形にして、それらのトピックに関する記事をライターに執筆してもらいます。
  4. デザイン:関連性の高い画像、インフォグラフィック、動画などの素材をコンテンツに追加して、視覚に訴える魅力的なコンテンツに仕上げます。
  5. プロモーション:コンテンツを拡散し、ウェブサイトにトラフィックを呼び込むために、顧客データベースを活用したEメールやSNSを通じてリンクを共有します。
  6. リンク構築:作成した自社のコンテンツにリンクしてもらえないか、コンテンツを公開している外部の人物や組織に打診します。このリンク構築手法により、さらにトラフィックを増やすことができます。リンクを構築することで、ウェブサイトのオーソリティーが高まり、SEOランキングが向上します。
  7. コンバージョン率:コンテンツのエンゲージメント率とコンバージョン率を追跡、測定します。効果があれば継続し、なければ中止しましょう。結果を確認したところで再びコンテンツ制作のサイクルを回し始めます。

コンテンツチームは、バイヤージャーニーの各ステージ(前述のToFu、MoFu、BoFu)に合わせてコンテンツを開発する必要があります。

市場投入戦略におけるセールスサイクル

ToFuのコンテンツは手軽な情報提供、MoFuの場合は詳細な応用編の学習コンテンツ、BoFuの場合は購入と導入を前提とした内容にします。SalesHeroの場合、ファネルの各レベルのコンテンツは以下のようになります。

  • ToFu:「セールスAIとは」
  • MoFu:「セールスAIによって生産性を向上させる方法」
  • BoFu:「セールスAIを使用したダークデータの抽出」

7. 最適化

成長するためには、単に営業戦略を選択して需要創出のプロセスを構築したら終わりではなく、最適化することが必須です。

営業で問われるのは数字であり、成功するためには目標の達成度を評価する必要があります。営業部門を管理するための重要業績評価指標(KPI)は、件数、コンバージョン率、期間です。

また、ファネル(パイプライン)に取り込んだ商談の件数も追跡することをお勧めします。

市場投入戦略におけるファネルの例

次に、BoFuから成約に至った取引件数を追跡します。パイプライン内の商談の数と成約件数を比較すれば、全体のコンバージョン率を算出できます。

さらに重要なのは、ステージ間のコンバージョン率を最適化することです。商談が進展する際には、さまざまな選別プロセス(基本的な選別、現在使用中のソリューション、技術的評価、契約など)を経ることになるため、どのステージで商談が失注になるのかをその理由と共に追跡する必要があります。

市場投入戦略におけるKPI

このコンバージョン率は、ファネル全体と各営業担当者について測定する必要があります。これにより、担当者ごとに改善やトレーニングが必要な部分を把握できます。各営業担当者のニーズに沿ったコーチングを提供し、セールスサイクルの短縮に結びつけましょう。期間とコンバージョン率を比較することで、あるステージにおいて短期間で多数のコンバージョンに成功した担当者を確認できます。

各担当者がコンバージョンに成功した商談の数と、コンバージョンに失敗したステージを追跡します。見込みのない商談は早期にファネルから取り除くことが適切です。そうすれば、その見込み客に費やす時間や労力が少なくて済むからです。

最後に、セールスサイクルの長さを追跡します。セールスサイクルとは、商談が営業プロセスのファネルに入ってから成約に至るまでの期間です。ここでの目標は、各ステージ間のコンバージョンをスピードアップすることです。

さらに経営者は、顧客獲得単価の最適化にも注力しなければなりません。この単価は当初は非常に高額であるため、徐々にプロセスを最適化してコストを削減し続けなければ、費用を上回る利益を生み出せないことになります。

顧客獲得単価とは、1人の新規顧客または1ドルの取引を獲得するためにかかる費用です。InsightSquaredの調査(英語)によると、企業が1ドルの取引を獲得するための顧客獲得単価は平均1.18ドルです。つまり、大半の企業は1ドルの利益を得るためにそれ以上の金額を費やしていることになります。

企業が収益を向上するためには、更新、クロスセル、アップセルが最も効果的です。製品の更新の場合は獲得単価が平均0.13ドル、アップセルの場合は平均0.28ドルです。

営業活動は通常、ブラックボックスで把握が難しいと考えられています。しかし、分析機能や最新の営業向けAIテクノロジーを活用することで、経営幹部は業務プロセスを最適化してビジネスを加速できます。

会社を設立して成功を収めることができるのは、何も特別なスキルに恵まれた起業家だけではありません。

製品開発の経験をお持ちの場合は、起業のプロセスも非常によく似ているのでイメージしやすいでしょう。戦略を作成したうえでプロセス全体にわたって改善を重ねていくことが求められるからです。

思い描いた組織を築き上げるために時間をかけて取り組んでみてください。 

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元記事発行日: 2020年1月29日、最終更新日: 2020年2月05日

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